PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA STEVE JOBS TẠI TẬP ĐOÀN APPLE

PHẦN MỞ

1. Lý do chọn đề tài. Câu chuyện về Steve Jobs là sự tạo hóa kỳ diệu của tinh thần doanh nhân mà ai cũng phải thừa nhận. Với những phẩm chất tuyệt vời của một nhà quản trị kinh doanh xuất sắc, Steve Jobs đã gầy dựng cho mình một sự nghiệp vĩ đại. Steve Jobs nổi lên như một biểu tượng tối cao của sức sáng tạo, trí tưởng tượng, và sự đổi mới trường tồn, ông hiểu rằng cách tốt nhất để tạo ra giá trị đích thực trong thế kỷ XXI này là việc kết nối óc sáng tạo với khoa học công nghệ, vì thế ông đã xây dựng một công ty nơi mà trí tưởng tượng đột phá được kết hợp với những thành tựu đáng kinh ngạc của kỹ thuật. Với những đóng góp không mệt nghỉ của mình cho Apple, ông đã giúp công ty trở thành một trong những công ty lớn nhất thế giới ( với giá trị vốn hoá thị trường là cao nhất thế giới). Tuy nhiên, cuộc đời doanh nhân tài ba này đã kết thúc ở tuổi 56 (ngày 05/10/2011) vì căn bệnh ung thư. Ông ra đi để lại bao nuối tiếc cho mọi người.

Steve Jobs được cho là bậc thầy của nghệ thuật quản trị với phong cách lãnh đạo độc đoán của mình. Jobs đã thể hiện tài quản trị của mình giúp cho công ty Apple thoát khỏi bờ vực phá sản năm 1997 và đạt được nhiều thành công như ngày hôm nay. Vì vậy, chúng tôi đã chọn Steve Jobs với phong cách lãnh đạo của ông để làm nội dung đề tài tiểu luận môn “Nghệ thuật lãnh đạo” với mong muốn được tìm hiểu sâu hơn nghệ thuật lãnh đạo của ông.

2. Mục tiêu nghiên cứu. Phân tích và làm rõ phong cách lãnh đạo của Steve Jobs tại Apple để rút ra những đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của Steve Jobs, chỉ rõ nhưng thành công, tồn tại do phong cách lãnh đạo này tạo ra. Đồng thời, từ những phân tích đó, chúng ta đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện hơn phong cách lãnh đạo của Steve Jobs.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu. Phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại tập đoàn Apple

3.2. Phạm vi nghiên cứu

v Về nội dung:Trình bày những lý luận cơ bản về phong cách lãnh đạo. Trên cơ sở những lý luận cơ bản kết hợp với hiểu biết thực tế về đối tượng nghiên cứu nhằm chỉ ra những đặc trưng riêng; phân tích và làm rõ những thành công, tồn tại và các giải pháp khắc phục của đối tượng nghiên cứu.

v Về thời gian: Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs từ khi ông trở lại Apple từ năm 1997 đến năm 2011

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp các phương pháp chủ yếu: phương pháp trừu tượng hóa khoa học, phương pháp thu thập tài liệu; phân tích, so sánh và tổng hợp; kết hợp phương pháp lịch sử và phương pháp logic trong quá trình thực hiện đề tài.

5. Kết cấu bài tiểu luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của báo cáo tiểu luận gồm ba chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo

Chương 2: Phân tích thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple

CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1.1. Khái niệm về phong cách lãnh đạo

1.1.1. Khái niệm lãnh đạo. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lãnh đạo là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, là biết tạo ra mối ràng buộc giữa người và công việc bằng cách quan tâm cả hai.

Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn.

Có hai loại lãnh đạo là lãnh đạo chính thức và lãnh đạo không chính thức. Lãnh đạo chính thức là người lãnh đạo có thực quyền. Người lãnh đạo có thực quyền là người lãnh đạo đồng thời đóng vai trò quản trị viên trong một tổ chức, được trao ban quyền hạn và chức năng hành xử trên người khác để thi hành một công tác theo hoạch định. Người lãnh đạo không chính thức hay còn gọi là lãnh đạo tự nhiên, là người lãnh đạo do thiên phú với phong cách lôi cuốn người khác. Tuy họ không có quyền hạn chính thức để sai khiến, nhưng lời nói của họ có giá trị, được người khác lắng nghe và thực hiện. Những người lãnh đạo tự nhiên này thường được người khác ngưỡng mộ như một chứng nhân gương mẫu về cách tổ chức và thực hiện đối với đời sống cá nhân cũng như xã hội.

1.1.2. Các học thuyết lãnh đạo.Từ những năm 1800, cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất, các trường phái, học thuyết về lãnh đạo, quản trị cũng đã dần được hình thành. Dưới ánh sáng của các học thuyết này, các yếu tố tác động đến quá trình sản xuất, từ sự phân công, chuyên môn hóa lao động đến các hành vi, tâm lý, tác phong của người lao động, các mô hình quản trị,… đã dần được soi rọi, phân tích một cách tổng thể và hoàn thiện hơn, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả quản lý tổ chức, doanh nghiệp. Xin giới thiệu các học thuyết (hay còn được gọi là lý thuyết) căn bản về lãnh đạo và quản trị trên thế giới.

1.1.2.1. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển

a – Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học:

Đại diện tiêu biểu cho trường phái này bao gồm: Frederich Taylor (1856 – 1915), Herny L. Gantt, Frank B (1868 – 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972). Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp giá trị cho sự phát triển của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động. Các tác giả trên là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộđể tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, các phương pháp lãnh đạo, quản trị này mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như “máy móc hóa con người”, gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao động nên khó tránh khỏi những hạn chế.

b – Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính:

Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc lãnh đạo, quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả sau: Henry Fayol (1841 – 1925), Max Weber (1864 – 1920), Chester Barnard (1886 – 1961). Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Trường phái này đã có những đóng góp khá quan trọng trong lý luận cũng như trong thực hành lãnh đạo, quản trị như: các nguyên tắc lãnh đạo, quản trị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền….

1.1.2.2. Nhóm lý thuyết hành vi – tâm lý xã hội:

Nhóm lý thuyết hành vi – tâm lý xã hội nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức với quan điểm năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người. “Vấn đề tổ chức là vấn đề con người” và họ chỉ ra rằng trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc. Tác giả tiêu biểu của nhóm này là Mary Parker Pollet (1868 – 1933) với lý thuyết về các quan hệ con người trong tổ chức. Nữ tác giả này cho rằng hiệu quả lãnh đạo, quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này.

* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó có thể nâng cao hiệu quả làm việc.

Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như: thay đổi chế độ sáng, thay đổi về tiền lương, thay đổi thời gian làm việc. Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.

Abraham Moslow (1908 – 1970) – nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ thấp đến cao (nhu cầu thiết yếu, nhu cầu an toàn, nhu cầu được hoà nhập, nhu cầu được nhận biết và tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện). Ông cho rằng muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.

Doughlas Mc Gregor (1906 – 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh đạo, quản trị. Thuyết Y mà ông đưa ra cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thểđóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor nhấn mạnh thay vì cơ chế kiểm tra, nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.

Chris Argyris nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã chỉ ra rằng, sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà lãnh đạo, quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức.

Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo, quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản trị.

Từ những học thuyết mang tính “mở đường” của các tác giả thuộc trường phái cổ điển hay trường phái lý thuyết hành vi – tâm lý xã hội cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, đến nay, các học thuyết về lãnh đạo và quản trị đã tiến những bước dài với sựxuất hiện của các lý thuyết, trào lưu mới. Các lý thuyết mới này giúp các nhà lãnh đạo, quản trị có thể giải quyết thấu đáo các vấn đề phức tạp mới nảy sinh trong quá trình điều hành các tổ chức quy mô lớn và hiện đại ngày nay.

1.1.3. Lý thuyết định lượng trong lãnh đạo, quản trị

Trường phái này ra đời vào thời kỳđầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh. Các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đã tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các DN.

Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.

* Quản trị khoa học: dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tếđể giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh.

* Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống,….

* Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho các nhà lãnh đạo, quản trị ra quyết định. Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp.

Trường phái này rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động của tổ chức.

1.1.4. Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hiện đại.

a.Trường phái tiếp cận theo hệ thống

Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Các bộ phận tác

động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung, mang lại hiệu quảcao hơn nhiều so với các bộ phận hoạt động độc lập.

b. Khảo hướng ngẫu nhiên

Theo lý luận này, cách thức đểđạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau, tùy thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từng môi trường khác nhau, các phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo, quản trị khác nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề là riêng biệt, độc đáo.

c. Khảo hướng quá trình

Quy mô, tính chất và tốc độ của môi trường kinh doanh đang thay đổi hết sức nhanh chóng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đổi mới tư duy. Trong lãnh đạo, quản trị cần vận dụng linh hoạt các lý thuyết cần thiết vào từng tình huống cụ thể và lãnh đạo, quản trị phải luôn luôn gắn với các yếu tố : Các yếu tố môi trường kinh doanh. Ðạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh. Vấn đề toàn cầu hóa và lãnh đạo, quản trị. Sáng tạo trong kinh doanh. Sự khác biệt về văn hóa trong lãnh đạo, quản trị. – Lãnh đạo, quản trị và trách nhiệm về đồng bộ.

d. Mô hình năng lực

Hiện nay trên thế giới, các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp tại các nước công nghiệp phát triển, đều đang sử dụng phổ biến mô hình quản lý gọi là “mô hình năng lực” và được đánh giá là rất có hiệu quả. “Mô hình năng lực” xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đạo, công nhân viên ở các cương vị công tác khác nhau cũng như những hành vi tương ứng của họ trong các cương vị này, từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũng như mức độ thành thục để hoàn thành công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đảm nhiệm. Mô hình này có nước gọi là “Mô hình tố chất” hay “Mô hình tin cậy”. Doanh nghiệp cần phải có khả năng cạnh tranh cơ bản của mình trên thị trường. Đó chính là cơ sở và nguồn gốc để doanh nghiệp luôn giành được ưu thế trong cạnh tranh. Để thực hiện được khả năng cạnh tranh chủ yếu thì công nhân viên của doanh nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh tương ứng. Khả năng chủ yếu này là sự tổng hợp của những tri thức, kỹ năng, phẩm chất có thể quan sát và nhận biết được với khả năng tổ chức tạo ra sức cạnh tranh.

e. Phương pháp ba kỹ năng

Hình mẫu lý tưởng của nhà quản lý là như thế nào? Đâu là những tiêu chuẩn của một nhà quản lý giỏi? Những câu hỏi này vẫn đang gây ra nhiều tranh cãi cho các nhà quản lý, các nhà giáo dục. Phương pháp ba kỹ năng không phải dựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họphô diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả). Phương pháp này giả thiết rằng hoạt động quản lý có hiệu quả thường dựa trên ba kỹ năng cơ bản: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức.

Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này phụ thuộc theo cấp trách nhiệm điều hành. Tại những cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là những yếu tố cần thiết nhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạt động điều hành phần lớn phụ thuộc vào kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận thức trở thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt động quản lý thành công.

Phương pháp ba kỹ năng nhấn mạnh rằng những nhà quản lý giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh; năng lực của họ có thể được phát triển qua thực tiễn. Nó vượt qua sự cần thiết phải xác định những điểm đặc thù bằng cách cố gắng đưa ra một phương pháp xem xét quá trình điều hành một cách hữu ích hơn. Bằng cách giúp cho người ta xác định được những kỹ năng cần thiết nhất tại những cấp trách nhiệm khác nhau, phương pháp này đã chứng minh sự hữu ích trong việc lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ điều hành.

1.1.3. Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh huởng đến đối tượng bị lãnh đạo.

Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh huởng tới họat động của những người khác.

Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của họat động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi đặc điểm nhân cách của họ.

1.1.4. Các học thuyết Phong cách lãnh đạo:

Tổng hợp các tiêu chí phân loại các phong cách lãnh đạo của một số lý thuyết cơ bản liên quan thuyết phong cách lãnh đạo sau:

1.1.4.1. Thuyết về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Phẩm chất nổi bật của người lãnh đạo.

Những công trình nghiên cứu về người lãnh đạo theo xu hướng của học thuyết về những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo đã cố gắng tìm ra những đặc điểm để phân biệt sự khác biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. Những nghiên cứu này được công bố vào những năm 1930 – 1940 của thế XX.

1.1.4.2. Thuyết về hành vi lãnh đạo. Theo hành vi của người lãnh đạo dưới sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức.

Lý thuyết hành vi lãnh đạo tập trung vào hành động, công việc cụ thể mà một nhà lãnh đạo thực hiện. Có hai vấn đề quan trọng trong hành vi của nhà lãnh đạo: sự quan tâm tới công việc và con người trong tổ chức, đây cũng chính là hai nhân tố quyết định tới hiệu quả lãnh đạo.

1.1.4.3. Thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo. Thuyết ngẫu nhiên cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác của hai yếu tố tình huống lãnh đạo và phong cách lãnh đạo.

Nếu học thuyết về hành vi cho rằng sự lãnh đạo nên quan tới hành vi lãnh đạo, thuyết đặc điểm nổi bật cho rằng có mối liên hệ giữa sự lãnh đạo và đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo, thì thuyết ngẫu nhiên lại hoàn toàn khác. Đặc điểm phổ quát nhất của thuyết ngẫu nhiên là giả thuyết cho rằng sự lãnh đạo mang tính ngẫu nhiên, nhưng cơ bản phụ thuộc vào sự biến đổi của hoàn cảnh. Nói cách khác, thuyết ngẫu nhiên cho rằng lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống. Nhiều khi lãnh đạo quan trọng đối với tình hướng này,

nhưng lại không phù hợp với tình huống khác.

1.1.4.4. Thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người khác. Hiệu quả của sự tác động này không phải quyền lực, mà bằng những phẩm chất nhân cách, kỹ năng tác động của người lãnh đạo đến người khác.

Lý thuyết đầu tiên về sự lãnh đạo linh hoạt và khả năng thu hút người khác do R.J. House (1977). Theo lí thuyết này, người lãnh đạo có sức hút là người thu hút được người khác đi theo họ bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài. Hiệu quả của sự tác động này không phải quyền lực chính thống, mà bằng những phẩm chất nhân cách, kỹ năng tác động của người lãnh đạo đến người khác. Người dưới quyền phục tùng người lãnh đạo không phải vì sự nghiệp, sự thăng tiến của bản thân hay lợi ích kinh tế của họ, mà vì tình cảm, sự tận tâm cao độ và sự hết lòng ủng hộ người lãnh đạo của những người dưới quyền. Người lãnh đạo có sức hút có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích cá nhân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với những người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối.

1.1.4.5. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi. Mức độ chuyển đổi của người lãnh đạo.

Lý thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt kết hợp chặt chẽ với vấn đề thu hút những người dưới quyền, nhưng nó giải thích sâu hơn sự ảnh hưởng của người lãnh đạo. Lý thuyết về sự lãnh đạo linh hoạt được Burns tiếp tục phát triển vào năm 1978 và được Bass vận dụng vào quá trình phát triển trong các tổ chức kinh doanh vào năm 1985. Từ quan điểm của hai tác giả này đã hình thành nên hai khái niệm: Sự lãnh đạo có tính thương mại và sự lãnh đạo linh hoạt. Một số nghiên cứu của Bass và Avolio (1985), Bass (1989) về hành vi của người lãnh đạo cho thấy: tổ chức được dẫn dắt bởi người lãnh đạo linh hoạt sẽ hiệu quả hơn, quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo sẽ tốt hơn, hiệu suất hoạt động và sự phát triển của tổ chức rất to lớn.

1.1.4.6. Thuyết về quyền lực và ảnh hưởng. Lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng.

Lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng được phát triển mạnh ở Mỹ những năm 1970, nhất là từ thập niên cuối thế kỷ XX, với các đại diện như R. P. French, B. H. Raven, K. Clark, L. A.Bebchuck và gần đây là của J.Collins và J. C Maxwell… Học thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có tính tham chiếu bổ ích cho công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của Việt Nam hiện nay. Về lãnh đạo và quyền lực, Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: quyền lực là khả năng buộc người khác phải theo ý chí của mình. Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản để nhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (i) quyền lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị – quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp; (ii) quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp; (iii) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động lực của sự phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ, văn hóa.

Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu cũng xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Quyền lực không thể được tạo lập qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong thời gian dài. Người lãnh đạo có các loại quyền lực sau:(i) quyền lực hợp pháp; (ii) quyền lực do đãi ngộ mang lại;(iii) quyền lực cưỡng bức; (iv) quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại;(v) quyền lực chuyên môn; (vi) quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại; (vii); quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại.

1.1.4.7. Thuyết lãnh đạo theo tình huống. Tình huống ngẫu nhiên trong quản trị

Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực. Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu quả phải vừa sáng suốt và vừa linh động. Chúng ta hãy cùng xem xét các mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn – mục tiêu.

1.1.5.8. Thuyết về lãnh đạo hấp dẫn. Quyền lực và sức mạnh của người lãnh đạo

Lãnh đạo hấp dẫn (charismatic leadership) hay còn gọi là lãnh đạo quản lý được nghiên cứu lần đầu tiên bởi nhà xã hội học Max Weber và sau đó được phát triển bởi Bernard M. Bass vào đầu những năm 1980. Lãnh đạo hấp dẫn xuất hiện khi người đứng đầu có khuynh hướng thiên về kết quả công việc thay vì xây dựng mối quan hệ với các thành viên. Nhà lãnh đạo sẽ giao quyền cho nhân viên với những hướng dẫn cụ thể, sau đó thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hình phạt trong quá trình làm việc. Nhờ vậy mà các nhân viên có động cơ để tăng năng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận được nhiều sự tín nhiệm của người đứng đầu. Phong cách lãnh đạo hấp dẫn thường là phong cách lãnh đạo tốt nhất để sử dụng trong hầu hết các mô hình kinh doanh hiện nay.

1.1.5.9. Trường phái lãnh đạo nổi bật thế kỷ XIX: cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo là đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.

Trường phái lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, trường phái đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Theo Newstrom – Davis, 1993).

Trường phái lãnh đạo thu hút:

Người lãnh đạo có sức hút là người thu hút được người khác đi theo họ bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài. Người lãnh đạo có sức hút dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và “đọc vị” môi trường xung quanh. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm, lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho

phù hợp.

Trường phái lãnh đạo chuyển đổi:

Trường phái lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership), được biết đến là phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào vai trò của người giám sát, tổ chức và hoạt động nhóm. Lí thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội học MaxWeber, và sau này được phát triển bởi Bernard M. Bass vào đầu những năm 1980.

1.2. Các mô hình phong cách lãnh đạo

1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán

1.2.1.1. Khái niệm. Phong cách lãnh đạo độc đoán còn được gọi là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo theo hành chính xử phạt, phong cách lãnh đạo theo chỉ thị, phong cách lãnh đạo cương quyết. Ở đây nhà lãnh đạo sẽ áp đặt nhân viên; các nhân viên nhận lệnh và thi hành mệnh lệnh. Nhà lãnh đạo sẽ tập trung hết quyền lực vào tay của mình.

Lãnh đạo độc đoán là sự áp đặt công việc với sự kiểm soát và giám thị chặt chẽ. Quản trị viên độc đoán thường lấy mình làm thước đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng đội hay nhân viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi tổ chức đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn sinh hoạt chung, vv… Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo cần sửa đổi.

Phong cách này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào.

1.2.1.2. Ưu điểm

Thứ nhất, được nhà lãnh đạo sử dụng thành công trong một tập thể mới thành lập, chưa thiết lập được nguyên tắc hoạt động… hoặc trong các tập thể đang mất phương hướng hoạt động, không khí trong tổ chức là gây hấn…

Thứ hai, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào vai trò cá nhân của nhà quản trị. Nếu nhà quản trị giỏi sẽ mang lại nhiều thành công cho tổ chức.

Thứ ba, trong các trường hợp khẩn cấp thì sự độc đoán chuyên quyền của lãnh đạo đôi khi mang lại những hiệu quả bất ngờ.

1.2.1.3. Nhược điểm

Thứ nhất, người lãnh đạo không quan tâm đến suy nghĩ cũng như ý kiến của nhân viên nên không tận dụng được sự sáng tạo của nhân viên dưới quyền.

Thứ hai, quyết định của người lãnh đạo chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới.

Thứ ba, với phong cách này, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc cao hơn khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.

Thứ tư, không khí trong tổ chức phụ thuộc vào định hướng cá nhân.

1.2.1.4. Áp dụng

Phong cách lãnh đạo độc đoán rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm như thế nào. Phong cách quản lí này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kĩ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Cần độc đoán với những người ưa chống đối, những người không có tính tự chủ, thiếu nghị lực và kém tính sáng tạo.

Những vấn đề tồn tại trong việc lạm dụng phong cách lãnh đạo độc đoán có thể xảy ra như sau:

Tập thể bị hạn chế những ý tưởng sáng tạo hay phương hướng giải quyết phong phú.

Tạo áp lực nặng nề cho nhân viên.

Ngăn cản mối quan hệ cởi mở, thân mật giữa lãnh đạo và cấp dưới.

1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

1.2.2.1. Khái niệm

Là kiểu phong cách được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực của mình, tham khảo ý kiến cấp dưới, bàn bạc, lắng nghe ý kiến cấp dưới trước khi ra các quyết định.

Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân chủ là người biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết định chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào trong đội ngũ, công tác sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo này đem lại sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm quyền chủ động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh đạo này thường có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc cũng cao và đạt hiệu năng.

1.2.2.2. Ưu điểm

Thứ nhất, nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho nhân viên của mình được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết.

Thứ hai, với phong cách này, nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lí, nhân viên thích lãnh đạo hơn, năng suất làm việc cao kể cả khi không có mặt lãnh đạo, không khí làm việc trong nhóm cởi mở hơn.

Thứ ba, hơn nữa, các quyết định của nhà lãnh đạo được cấp dưới ủng hộ và làm theo.

1.2.2.3. Nhược điểm

Thứ nhất, nếu thiếu tính sắc sảo và kỹ năng phân tích, nhà lãnh đạo sẽ không thể ra được quyết định đúng đắn.

Thứ hai, hơn nữa, nếu thiếu tính quyết đoán, nhà lãnh đạo có thể trở thành người theo đuôi cấp dưới.

Thứ ba, quyết định chậm sẽ bỏ lỡ mất cơ hội.

1.2.2.4. Áp dụng

Thứ nhất, trong một tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao.

Thứ hai, đối với những người có tinh thần tập thể, lối sống tập thể, có tinh thần hợp tác.

1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do

1.2.3.1. Khái niệm

Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu phong cách mà nhà lãnh đạo rất ít khi sử dụng quyền lực, cho cấp dưới được tự do. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên bằng cách cung cấp thông tin cho họ. Ở phong cách này, nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

1.2.3.2. Ưu điểm

Thứ hai, mỗi thành viên trong nhóm đều có thể trở thành chủ thể cung cấp những ý tuởng, ý kiến giải quyết, những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.

Thứ ba, các nhân viên có thể tham gia vào các dự án của tổ chức nên tính sáng tạo được phát huy tối đa.

Thứ tư, phong cách này tạo cho nhân viên sự thỏai mái, tự do, không bị gò bó nên hiệu quả làm việc cao hơn.

1.2.3.3. Nhược điểm

Đôi khi tự do quá mức, mỗi người một ý kiến, dẫn đến không thống nhất được ý kiến chung, và có thể dẫn đến mục tiêu chung không được hoàn thành. Người lãnh đạo có thể lơ là trong công việc.

1.2.3.4. Áp dụng

Sử dụng phong cách lãnh đạo ủy thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống, xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do với những người hơn tuổi, những người không thích giao thiệp hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa.

1.2.4. Phong cách lãnh đạo ủy quyền:

1.2.4.1. Khái niệm:

“Laissez-faire” trong tiếng Pháp có nghĩa là không can thiệp vào công việc của người khác. Thay vì trực tiếp tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, nhà lãnh đạo ủy quyền đặt sự tín nhiệm của mình vào những thành viên tiềm năng, tạo cho họ không gian tự do phát triển ý tưởng, đồng thời, trợ giúp những nguồn lực và lợi khuyên cần thiết. Tuy không tham gia đưa ra quyết định cuối cùng cùng nhóm, người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm về các quyết định đó.

1.2.4.2. Về ưu điểm:

Người lãnh đạo không ôm xuể mọi công việc và phải đặt ưu tiên cũng như ủy thác một số nhiệm vụ nhất định.

Tăng năng lực phân tích tình huống và xác định phương hướng giải quyết của các thành viên.

Hữu ích trong các tình huống tập hợp các chuyên gia có trình độ cao, gắn kết sự tin tưởng, đồng lòng giữa cấp trên và cấp dưới.

1.2.4.3. Về nhược điểm:

Nhóm bị thiếu định hướng và chỉ định sát sao, các thành viên có xu hướng đổ lỗi cho nhau và từ chối trách nhiệm cá nhân.

Công việc kém hiệu quả nếu các thành viên trong nhóm không quản lý tốt thời gian hoặc không có kiến thức, kỹ năng chuyên môn.

Lạm dụng sự tín nhiệm để lén lút đưa ra quyết định quá quyền hạn.

1.2.5. Phong cách lãnh đạo chuyển đồi:

1.2.5.1. Khái niệm:

Lãnh đạo chuyển đổi thường được xem là phong cách hiệu quả nhất hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh. Chuyên gia lãnh đạo James McGregor Burns lần đầu tiên định nghĩa lãnh đạo biến đổi là một quá trình trong đó “các nhà lãnh đạo và những người cộng sự cùng nâng đỡ nhau để đạt đến các cấp độ đạo đức và động lực cao hơn”. 7 năm sau đó, Bernard M. Bass đã phát triển khái niệm lãnh đạo chuyển đổi là mô hình của sự liêm chính và công bằng, đồng thời nó có khả năng đặt mục tiêu rõ ràng và tạo kỳ vọng cao.

Để theo đuổi phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong thời đại mới, người đứng đầu phải đáp ứng 4 tiêu chí sau :

Vạch ra một tầm nhìn đầy cảm hứng về tương lai.

Thúc đẩy mọi người đóng góp ý tưởng và phân phối tầm nhìn.

Quản lý phân phối tầm nhìn.

Xây dựng mối quan hệ bền vững dựa trên niềm tin của cộng sự với người lãnh đạo.

1.2.5.2. Ưu điểm:

Một trong số ưu điểm chính của phong cách lãnh đạo là khả năng thúc đẩy, truyền cảm hứng cho mỗi thành viên trong nhóm vì họ luôn mong đợi những điều tốt đẹp đến từ sự kết nối. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được đánh giá là có giao tiếp tốt, trí tuệ thông thái và nhạy bén về cảm xúc. Điều này dẫn đến năng suất cao trong công việc, thu hút sự tham gia và “đồng cam cộng khổ” cùng nhau khám phá, thực hiện chiến lược hiệu quả.

Nghiên cứu của nhóm tác giả Kurt Lewin đã tiết lộ rằng phong cách lãnh đạo này mang đến hiệu suất cao hơn và sự hài lòng của nhóm được cải thiện hơn so với các phong cách lãnh đạo khác. Một nghiên cứu cũng cho thấy rằng, khả năng lãnh đạo biến đổi đã giúp cải thiện mức độ hạnh phúc giữa các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, sếp thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi phải điều chỉnh cách tiếp cận của mình để phù hợp với tình huống khó khăn, ví dụ như khi nhân viên bất hợp tác trong việc xây dựng tầm nhìn.

1.2.5.2. Nhược điểm:

Trong một số trường hợp, lãnh đạo chuyển đổi có thể không phải là phong cách có lợi nhất cho tổ chức.

Ví dụ: Khi chúng tôi di chuyển trong một môi trường ổn định, năng động, với một vài thay đổi, nơi những người theo dõi có kinh nghiệm và tận hưởng công việc của họ, phong cách giao dịch có thể phù hợp hơn.

Khi những người theo dõi có địa vị, thuộc về một tổ chức công bằng và thúc đẩy sự tự chủ trong các thành viên của họ, phong cách giao dịch cũng có thể là phong cách có lợi nhất giúp duy trì sự cân bằng.

Tóm lại, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một xu hướng tất yếu hiện nay. Trên đây là những gợi ý nổi bật để bạn theo đuổi phong cách lãnh đạo đầy cảm hứng và tạo ra năng suất hiệu quả. Thành công không dễ dàng nếu mỗi người chỉ áp dụng lý thuyết. Chính bản thân người lãnh đạo cần phải dành thời gian cho sự phát triển những kỹ năng riêng, từ đó góp phần vào sự phát triển của tập thể.

1.2.6. Phong cách lãnh đạo hấp dẫn:

Phong cách lãnh đạo kiểu hấp dẫn thúc đẩy cấp dưới làm việc dựa trên các hình phạt và phần thưởng khuyến khích và tập trung vào qui trình quản lý cơ bản về kiểm soát, tổ chức và lập kế hoạch ngắn hạn. Phát triển theo các quy tắc và làm mọi thứ một cách chính xác. Quan tâm về hiệu quả công việc, coi trọng việc thưởng phạt bằng vật chất, có xu hướng không linh hoạt, không đề cao sự thay đổi của tổ chức. Có thể hiểu rằng, mỗi tổ chức sẽ trả tiền cho nhân viên thông qua đánh giá nỗ lực và sự tuân thủ của họ đối với một nhiệm vụ ngắn hạn. Người lãnh đạo có quyền “trừng phạt” các thành viên trong nhóm nếu công việc của họ không đáp ứng tiêu chuẩn đề ra.

Lãnh đạo kiểu hấp dẫn thúc đẩy và định hướng cho cấp dưới chủ yếu bằng lợi ích cá nhân. Sức mạnh của các nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn đến từ thẩm quyền và trách nhiệm chính thức của họ trong tổ chức. Mục tiêu chính của cấp dưới là tuân theo chỉ dẫn của người lãnh đạo.Nhà lãnh đạo tin tưởng vào việc thúc đẩy thông qua một hệ thống khen thưởng và trừng phạt. Nếu cấp dưới thực hiện những gì lãnh đạo mong muốn, người đó sẽ được thưởng. Ngược lại, anh ta sẽ phải chịu phạt. Việc trao đổi giữa việc thực hiện nhiệm vụ và phần thưởng, hình phạt diễn ra thường xuyên để đạt được các mục đích thường nhật.

1.2.6.1. Ưu điểm:

1.2.6.2. Nhược điểm:

– Cấp dưới thường không chủ động làm việc. Họ phải được theo dõi và kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo hoàn thành công việc.

Các nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn nhấn mạnh quá mức đến các mục tiêu chi tiết và ngắn hạn, và các qui tắc và thủ tục tiêu chuẩn. Họ không nỗ lực để tăng cường sự sáng tạo hay tạo ra những ý tưởng mới.

Các nhà lãnh đạo kiểu hấp dẫn thường sẽ phù hợp để hướng dẫn thực hiện các quyết định nhằm giảm chi phí và cải thiện năng suất. Họ có xu hướng chỉ đạo nhiều và thiên về hành động; mối quan hệ của họ với cấp dưới thường theo kiểu tạm thời và không gắn bó tình cảm.

7. Phong cách lãnh đạo tình huống:

Phong cách cuối cùng được giới thiệu đó là phong cách lãnh đạo theo tình huống. Theo hai nhà khoa học Hersey và Blanchard, tình huống liên quan đến khả năng và mức độ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ được giao của cấp dưới. Họ chia mức độ sẵn sàng (SS) đó làm 4 tình huống:

SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin.

SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp.

SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn.

SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.

Ưu, nhược điểm của phong cách lãnh đạo theo tình huống:

Đôi khi, lãnh đạo theo tình huống không hoạt động tốt trong mọi hoàn cảnh. Hãy cùng nhìn vào những lợi thế và bất lợi của phong cách lãnh đạo này:

Về ưu điểm:

– Dễ ứng dụng: Khi một nhà lãnh đạo có phong cách phù hợp, anh/cô ta sẽ biết triển khai phương pháp tiếp cận với tổ chức.

-Đơn giản: Tất cả những gì người lãnh đạo cần làm là đánh giá tình hình và áp dụng phong cách lãnh đạo đúng đắn.

– Hấp dẫn trực quan: Với kiểu người lãnh đạo phù hợp, phong cách này giúp tổ chức hoạt động khá thoải mái.

– Các nhà lãnh đạo có quyền thay đổi phong cách quản lý bất kể khi nào họ thấy phù hợp

Về nhược điểm:

– Phong cách lãnh đạo này bắt nguồn từ Bắc Mỹ nên khó ứng dụng với phong cách giao tiếp của các nền văn hóa khác.

– Bỏ qua sự khác biệt giữa các nhà quản lý nam và nữ.

– Các nhà lãnh đạo theo tình huống để ứng biến phù hợp sẽ bỏ qua các chiến lược và chính sách dài hạn của tổ chức.

Người lãnh đạo tình huống phải nắm bắt được 4 loại hình trên của nhân viên để đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực sáng suốt. Đôi lúc, họ còn cần phải kết hợp linh hoạt các phong cách khác nhau với cùng một người.

Ví dụ, lần đầu lãnh đạo tin tưởng phân chia nhiệm vụ cho một nhân viên, anh ta tự tin và có khả năng thực hiện tốt, tuy nhiên, khi một nhiệm vụ mới được giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác. Điều quan trọng là phương pháp lãnh đạo tình huống phải đi đôi với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu, nhược điểm riêng và việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo trong quản lí, điều hành công việc.

Việc lựa chọn phong cách có thể phụ thuộc vào bản thân nhà lãnh đạo: tuổi tác, tính cách, kinh nghiệm, trình độ, năng lực, trạng thái tâm lí, nghề nghiệp, vị trí công tác, đặc điểm ngành nghề và mục tiêu của bản thân họ.

Ngoài ra việc lựa chọn phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào các yếu tố tác động từ bên ngoài: hoàn cảnh lãnh đạo, các tình huống quản trị, văn hóa quản lí của đối tượng,..; dựa trên mối quan hệ với nhân viên và giữa các nhân viên, mức độ sức ép công việc và năng lực làm việc của nhân viên.

Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa tính cách cá nhân với môi trường và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi truờng.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA STEVE JOBS TẠI TẬP ĐOÀN APPLE Xem tiếp P2